Канбан в условиях российской действительности

Управление - Бизнес-процессы

62
Слово "Канбан" слышали все, кто работает в производстве, в поддержке и в ИТ-разработках. В этой статье я попробую рассказать про Канбан подробно, обобщить принципы и опыт (мой и ближайшего окружения) по внедрению на практике этой системы с упоминанием возникающих при этом "граблей" и рекомендаций по борьбе с ними.

Два слова о себе: бизнес-тренер, бизнес-консультант, занимаюсь консалтингом в сфере управления проектами и выстраивании бизнес-процессов на различных предприятиях. Консультировала и обучала 1С-франчайзи, выстраивала рабочие процессы производства на 1С:УПП и 1С:ERP, ну и много еще чего интересного. PMP, выпускник Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова.

Лирическое отступление

… Японское обладает для россиян каким-то труднообъяснимым притяжением… Суши-рестораны стоят на каждом углу, поклонники уточняют в Ботаническом саду даты цветения сакуры, разнообразные выставки и мероприятия по японской культуре набирают популярность. Еще писатель-фантаст Сергей Лукьяненко описывал альтернативную реальность, в которой Россия решила войти в состав Японии. И, заметим, с лёту неплохо интегрировалась. А Герман Греф вдохновился идеей обучения топ-менеджеров Сбербанка японской методологии управления проектами P2M (Project and Program Management), которая считает управление проектами сочетанием науки и искусства - сродни каллиграфии или восточным единоборствам…

Вот и японская идея “Канбан-системы” в управлении предприятиями, придуманная на заводе “Тойота”, существенное время назад тоже пришла в нашу страну. И, естественно, при практическом применении претерпела изменения. В ходе своего преподавания в производственных и IT-компаниях я столкнулась с различными сложностями при внедрении Канбан-системы на российском рынке и хотела бы описать их здесь. Попробую поделиться историями успехов, провалов и трудностей, с которыми мне и моим коллегам приходилось столкнуться, занимаясь внедрением систем Канбан. Названия компаний-героев, по очевидным причинам, упоминать не буду.

2 слова про Канбан

Итак. Что такое Канбан-система в современном понимании? В двух словах - это метод управления, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. 
Практика показывает, что в случае успешного внедрения системы и перестройки бизнес-процессов, продуктивность и эффективность работы возрастает в разы. Производственные предприятия у которых “получилось” - прямо не нарадуются, что эффективность и прибыльность возросла. Компании-внедренцы отмечают, что их работа оказывается более предсказуемой для руководства и заказчиков, и как результат улучшаются взаимоотношения и появляются новые контракты. В-общем, практически идиллия.

Чем меня радует идея Канбан-системы? В отличие от какого-нибудь Скрама и многих других фреймворков, предполагающих логику "весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем...", канбан - это подход эволюционный. Вы можете вообще ничего не менять в своих бизнес-процессах, просто добавить к ним доску, на которой наглядно видны задачи. Потом - минимизировать число незавершенных задач. Затем - договориться со смежниками, чтобы они не накидывали вам больше задач, чем вы можете переварить (все равно ведь вы не сделаете)... Далее - добавить обсуждения. что можно сделать лучше. Таким образом, относясь с уважением к тем ролям и процессам, которые уже есть в компании, вы сможете постепенно добиться тех целей, которые поставите перед собой - большая эффективность, большая прозрачность процессов, большая предсказуемость скорости работы и т. п.

Почитать на эту тему я рекомендую Дэвида Андерсона. “Канбан: Альтернативный путь в Agile”, ну а вкратце про идею попробую рассказать ниже.

 

Реальная канбан-доска - хорошее решение

 

Принципы Канбан

Так вот, очень многие компании с разным успехом пытались внедрить подобные системы в свою работу.  Давайте разберемся, какими принципами эта самая канбан-система призывает руководствоваться. Ниже я попробую перечислить эти принципы от популяризатора современного Канбан-подхода Дэвида Андерсона. А дальше раскрою подробнее, что под каждым принципом имеется в виду, и на какие основные грабли наступают компании, пытаясь внедрить их на практике.

  1. Поток работ визуализирован. То есть, упрощенно говоря, все задачи, входящие в систему, наглядно видны на доске (а в идеале - на нескольких досках разных уровней - от предприятия, до отдела и сотрудника)
  2. Максимальное число задач, находящихся в системе, жестко лимитируется (при помощи WIP - work in progress limits). Канбан - это система вытягивающая. То есть новые задачи берутся в работу только когда на следующем этапе готовы их принять (а не когда поступили запросы от заказчиков).
  3. Управление потоком работ, измерение потока работ. Важно фиксировать и отслеживать время выполнения каждой задачи, это позволит в дальнейшем анализировать эффективность.
  4. Канбан - это система договоренностей. Возможность для самой команды гибко настраивать правила игры, ориентируясь на реальность, а не на теорию.
  5. Постоянное улучшение - как и в любом фреймворке Agile

Итак, а теперь подробнее. Принцип первый. Поток работ визуализирован.

То есть, упрощенно говоря, все задачи, входящие в систему наглядно видны на доске (а в идеале - на нескольких досках разных уровней - от предприятия, до отдела и сотрудника) 

Канбан-доска - главный элемент канбан-системы.  Доска бывает разной. Лучше всего - если это прямо физическая доска, на которой наклеены стикеры. Один стикер - это одна задача. И дальше стикеры гуляют по столбикам. Есть, допустим, столбик “очередь”, столбик “в работе”, столбик “тестирование”, столбик “готово” и т. п. Самые разные могут быть столбики - зависит от специфики проекта, выбора команды. Например, одна из команд посчитала, что для рабочих задач необходим отдельный статус “продолбана”. Причем попасть в него задача может откуда угодно - хоть из “очереди”, хоть из “в работе”, хоть из “тестирования”. Ну да, хотели как лучше, но - не получилось, и теперь делай-не делай - “продолбано”. Сурово, зато честно. 

Стикеры могут содержать разнообразную уточняющую информацию: ответственного сотрудника, предполагаемую сложность задачи, наличие “блокираторов”, препятствующих выполнению задачи и т. п.
Доска не обязательно будет физической (хотя физическая по моему опыту работает лучше) - может быть и электронной.

Не буду здесь рекламировать те или иные программные продукты для Канбан-системы - их есть великое множество. Мобильное приложение Trello на телефоне, списки канбан в Pyrus, канбан-доска в Jira, даже к MS Project 2016 прикрутили надстройку Канбан - от тренда никуда не денешься. На сайте Инфостарта, кстати, есть вполне себе работающая конфигурация Канбан на 1С для платформы от 8.3.7. Знаю несколько 1С-франчайзи создавших канбан-доску на базе Битрикс-24 - список можно продолжать бесконечно. Но важно помнить, что сама по себе канбан-доска  - это еще не Канбан-система! Это всего-навсего инструмент, который можно применять разными способами и с различной эффективностью. Чтобы мы могли с гордостью ощущать преемственность с “Тойотой”, требуется соблюдение еще целого ряда условий (о них в следующих статьях).

Дьявол в деталях или что может пойти не так?

Нам сказали, что глинтвейн - это горячее вино с фруктами и специями. 
Мы решили его сварить, но из вина у нас была только водка, 
из фруктов только лук, а из специй - черный перец… 
(народный фольклор)

Кейс про слишком большую доску. Компания разработчик попыталась применять канбан-доску. Так как ИТ-компания, баг-трэкинг велся в Jira, то и канбан-доску там же реализовали. Все сделали “по учебнику” - все задачи включены, проводятся регулярные совещания… Но получился пшик. В чем оказалась проблема? Когда ко мне обратились за консультацией, выяснилось, что доска получилась слишком громоздкой. В команде было около 16 специалистов, каждый зачастую работал над несколькими задачами одновременно, колонок со статусами придумали так много, что доска не умещалась на экране… В итоге канбан-доска никак не помогала ответить на вопрос “Что у нас в работе и что нам нужно доделать?”, что никак не способствовало качественному ее заполнению. Решение оказалось вполне логичным - разделить большую команду на несколько маленьких, пересмотреть число столбцов в колонках, уменьшить число задач до разумного (но об этом подробнее поговорю уже в следующих частях)... Главное - обеспечить наглядность и удобство использования.

 

 

Кейс про слишком занятого руководителя. В производственной компании решили внедрить канбан-доску, выбрали программный продукт (Pyrus), описали бизнес-процесс, распределили задачи. Начали работать - на старт, внимание, марш! Все побежали, а исполнительный директор - нет. Не сложилось у него с использованием доски - слишком занят оказался другими, более срочными задачами. Все остальные тоже замедлили темп бега. Какой смысл заносить задачи на доску, если, как только потребуется участие руководства - задача подвиснет, и вопрос будет решен за пределами доски. Решение, очевидно - включенность руководства в процесс внедрения Канбан (в описанной ситуации оказалось проще передать руководство процессом другому руководителю, более готовому к регулярному менеджменту). 

Кейс про разбегающиеся глаза. Компания-внедренец 1С никак не могла определиться, какой именно инструмент для контроля задач по проектом использовать: сложные задачи жили в Битрикс, простые - в Trello. Для ответа на вопросы “Какие задачи перед сотрудником стоят?”, “Что нам осталось сделать по этому проекту?”, “Что нужно делать в первую очередь?” нужно обратиться к нескольким местам сразу и соотнести их в уме. Как результат - глаза разбегались, и система оказалась неудобна при использовании на практике. Решение очевидно - все задачи, входящие в систему, должны быть доступны в одном месте, и видны наглядно. Критерий успеха - должно быть можно одним взглядом оценить оставшиеся работы,  а не вникать в сложные графики и цифры.

Принцип второй. Максимальное число задач, находящихся в системе, жестко лимитируется (при помощи WIP - work in progress limits). Канбан - это система вытягивающая

Представьте себе плохо организованную школьную столовую, куда одновременно сбежалась толпа детей. Все хотят взять обед поскорее, поэтому возле повара, раздающего суп, толпится и толкается локтями кучка народу. Следующая кучка толпится около повара, раздающего второе и гарнир, и последняя - около взмыленного кассира. Вся эта толпа ужасно мешает друг другу, отвлекает раздающих. Сколько времени пройдет перед входом в столовую и получением обеда - предсказать невозможно - как повезет. В любом случае, много. Примерно так выглядит ситуация, к примеру, в ИТ-компании, когда на аналитиков, программистов и тестировщиков наваливают одновременно существенно большее количество задач, чем они могут проглотить за один раз. Заказчики требуют решить все как можно скорее, разработчики дергаются от менее срочной задачи к более срочной, попутно забывая, что было сделано по предыдущей… Опять же, когда будет выполнена та или другая задача, выданная в работу, - предсказать невозможно, ибо наверняка набежит что-то более срочное, и ваш запрос окажется отложенным в долгий ящик. 

А теперь давайте добавим в нашу школьную столовую лимиты на количество одновременных работ. Work in progress limits. Одновременно к повару может подходить не более одного школьника, ну и еще одному разрешается смиренно ждать своей очереди. Толкотня около раздачи и кассы сразу прекратится - остальным детям придется ждать за пределами столовой (ну, или хотя бы за пределами зоны раздачи). Аналогично будет выглядеть ситуация и с организацией разработки.Для того, чтобы понять, что такое вытягивающая система, давайте попробуем танцевать от противного. Представим себе автомобильный завод, работающий по классическому “выталкивающему” принципу: задачи выполняются и “выталкиваются” дальше. Все  сотрудники стараются выполнять свои работы как можно лучше. Поэтому цех, ответственный за производство колёс, уже выпустил 148 колёс, цех, ответственный за производство дверей - 27 дверей, а кузовной цех - 6 кузовов. За это же время цех сборки успел собрать только 3 автомобиля, а отдел продаж заключил контракт на продажу только 1 авто… 

Что мы получим на выходе? Склады завалены избыточными полуфабрикатами и невостребованной продукцией, расходуется время и сырье, амортизируется оборудование, а прибыль, увы, несопоставима с затратами (и совсем не в ту сторону, куда хотелось бы)...  А если в итоге окажется, что из-за недостаточного спроса нужно перейти на выпуск другой модели автомобилей, то полуфабрикаты, вполне возможно, окажутся на свалке. Это, еще раз повторюсь, система “выталкивающая” - задача выталкивается на следующий этап по мере готовности, от начала к концу производственной цепочки.

А теперь - как будет работать система “вытягивающая”.  Здесь мы будем двигаться обратно, от конца к началу. Заключив контракт на новый автомобиль, отдел продаж сигнализирует на предыдущий этап, в сборочный цех - на складе осталась только 1 машина, приступайте к сборке следующего авто (но только одного - согласно установленному WIP-лимиту). Сборочный цех, в свою очередь командует в предыдущие цеха - забираю у вас 4 колеса, 4 двери и 1 кузов - можете выпускать следующую партию (опять же, не слишком много - строго согласно WIP-лимитам).

Похожая логика описана у Элияху Голдратта под именем “барабан-буфер-веревка”. Что мы получаем на выходе? Нет лишних работ, нет завала на складе, нет перепроизводства. И сразу понятно, где у системы “слабое звено” - и есть возможность бросить дополнительные силы, чтобы его усилить. 

Кейс про “здесь пишем, здесь не пишем, здесь рыбу заворачиваем”. Довольно грустная история на производственном предприятии, но - увы, бывает. При попытках реализации на производственном предприятии Канбан-системы на базе конфигурации 1С, я столкнулась со следующей проблемой: некоторые по факту выполняемые проекты по документам значились как давно выполненные и поставленные, и финансовый директор категорически запрещал упоминать их в 1С со словами “при первой же аудиторской проверке нас всех посадят”. В результате получалось, что в системе учитывались не все задачи - часть была в системе, часть держали в уме. Ну и эффективность работы подобной системы легко можно предсказать. Решение - правильнее всего сказать, что не нужно допускать такой ситуации, когда реальность расходится с документами. Но, к сожалению, в тот момент такая рекомендация меня как консультанта прозвучал бы как совет “мышки, станьте ёжиками” из известного анекдота. Поэтому промежуточным решением на время устранения проблемы стало использование независимого от базы 1С программного обеспечения, в котором была указана вся полнота информации. 

Кейс про “Зачем нам WIP-лимиты, мы сами с усами”. Типичная ошибка, когда WIP-лимиты устанавливаются слишком большими. Я сталкивалась с ситуацией, когда в подразделении из 7 человек “в работе” одновременно могло быть до 80 задач. Это то же самое, что отсутствие ограничений. Решение: Смысл WIP-лимитов как раз и заключается в том, что они должны быть заметными и чувствительными. Именно в этой ситуации можно избежать “завала работ”, обеспечить максимальную заметность “бутылочного горлышка”.

Кейс про “Хватай мешки, вокзал отходит”. Мне приходилось присутствовать на стэндап-совещаниях в командах, работающих по Канбан, где по несколько разработчиков в ответ на вопрос “Как я продвинулся в выполнении своих задач?” отвечали “Никак не продвинулся, так как весь день занимался срочными обращениями от клиентов, не зафиксированными на доске”. Срочные задачи решать, несомненно надо, но при такой организации процесса ни о какой предсказуемости и ни о каком контроле времени выполнения не может идти и речи. Решение: “пожарные” внеочередные задачи предусмотреть, несомненно надо. Но если мы хотим иметь какую-то предсказуемость, то число “пожарных” задач должно быть жестко лимитировано - например, не больше одной задачи в один момент времени. Например, в описанной ситуации решением стало выделение отдельного сотрудника в качестве первой линии техподдержки и освобождение остальных от необходимости решать задачи вне доски.  

Принцип третий. Управление потоком работ, измерение потока работ.

Отражать задачи на доске, видеть, что происходит, видеть, какова ситуация у смежников, и какова судьба той задачи, которую мы выпустили в жизнь - это прекрасно, и это очень удобно.

Но кроме того, что это наглядно и удобно, главная ценность заключается в том, что мы все-таки хотим этим процессом управлять. Оценивать нашу продуктивность, понимать, как различные факторы влияют на производительность, ограничивать работы, если мы не можем справиться с ними и т. п.
Подробное описание логики работы Канбан-доски я оставлю за кадром, упомяну только самый информативный, по моему опыту, инструмент - кумулятивную диаграмму потока (накопительный график, показывающий, сколько задач перешло на какой этап в какой момент времени). По этому графику мы можем наглядно увидеть, как изменялась работоспособность команды со временем:

 

 

Принцип четвертый. Канбан - это прозрачная система договоренностей

Кейс про мифическую перегруженность.
Компания-разработчик оборудования, несколько проектов для разных заказчиков идут параллельно, на конструкторское бюро сыпется куча срочных задач одновременно. Все понимают, что конструктора не успеют в срок, потому что задач слишком много, а людей (особенно квалифицированных) категорически не хватает. Главный конструктор на предложение расставить приоритеты, только пожимает плечами - все задачи срочные, все заказчики важные. Что мы получаем в результате? Конструктора на любое возмущение “а почему эта задача еще не решена”, пожимают плечами и отвечают - “не можем же мы делать все одновременно”... И никакие вопросы и претензии к ним, очевидно, неуместны - ведь они действительно перегружены. И ответа на вопрос “когда что-то будет готово” от них добиться тоже невозможно - ведь задач слишком много!..

В данном случае решением стала четкая система договоренностей. 
В работу может быть взято фиксированное количество задач, определяется логика, по которой берутся задачи по разным проектам (например: по 1 задаче из каждого проекта по-очереди, или FIFO – first in first out – первый пришел, первый ушел). 

После успешного внедрения Канбан-системы коммуникации, как правило, происходит следующее: 
- Ход работы наглядно виден всем участникам процесса. Нет отмазок в формате «мы ничего не делаем, потому что очень заняты другими проектами».  
- Бизнес-подразделения получают лучшую предсказуемость, когда именно их задачи будут выполнены, и общее взаимодействие улучшается.
(Для приближения к истине, уточню, что внедрение канбан-системы в описанном случае стало не единственным условием изменений – для начала понадобились существенные кадровые перестановки). 

Принцип пятый. Постоянное улучшение 

Как известно, действительность далека от наших представлений о ней.

Я наблюдала, как работают с канбан-доской самые разные команды, и чем больше команд я наблюдаю, тем в меньшей степени я готова давать универсальные советы. Кто-то выносит все задачи на одну доску, кто-то размещает несколько независимых на одном экране. Кто-то подробно считает плановую трудоемкость каждой задачи, кто-то просто фиксирует число выписанных задач. Кто-то использует физическую доску с кнопками и стикерами (ее можно еще, например, применять и как деталь интерьера - перегораживать помещения посередине), кто-то обходится компьютерными приложениями. Все практики использования объединяет одно: изначальные предположения о том, какими будут WIP-лимиты, пропускная способность, системы договоренностей о выполнении задач и т. п. на практике приходится через некоторое время пересматривать.

Вот примеры изменений, решения о которых были приняты по итогам эксплуатации в разных компаниях
(я не призываю брать с них пример, у каждого - своя история!):

  • В доску внесли различные доработки - расставлять приоритеты, раскрашивать цветами, визуализировать оценку трудоемкости и т. п.
  • Через некоторое время работы, SCRUM решили заменить на Канбан (см. видео Олега Фогеля о гибких методах управления в компании 1С)
  • По итогам анализа выполненных задач и их реальной трудоемкости, франчайзи решил отказаться от взятия небольших заказов по доработкам, сконцентрировавшись только на больших проектах.
  • Электронную доску, реализованную в конфигурации 1С решили заменить на доску физическую (как выразился мой коллега, внедрявший Канбан в софтверной компании: "Мышечная память" при переклеивании стикера с задачей, в зависимости от колонки на доске стимулирует ответственность за взятую в работу задачу или вызывает удовлетворение от выполненной задачи". ) 

 

Список можно продолжать практически бесконечно...

Удачи в применении принципов Канбан!

62

См. также

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. rpgshnik 835 08.08.18 03:52 Сейчас в теме
Скриншоты такие мелкие и не читабельные специально?
9. MariaTemchina 298 08.08.18 11:33 Сейчас в теме
(1) rpgshnik - в общем, да. Там никакой конструктивной информации нет.
Есть, пожалуй, в кумулятивной диаграмме потока (последний скриншот), но по ней я лучше отдельную статью напишу, там есть что рассказать.
2. yogaga 08.08.18 08:37 Сейчас в теме
Тема "российской действительности" не раскрыта :)
smit1c; sertak; ivanov660; monkbest; uri1978; +5 Ответить
3. FesenkoA 26 08.08.18 09:47 Сейчас в теме
Я прямо вместо каждого переноса строки вижу слово "простой".
Отдел продаж перешел на канбан первый, и говорит сборочному цеху, "авто продано, сделайте еще одно", цех сборки делает авто, отправляет на "стенд, и говорит" "авто собрано, привезите еще кузов, двигатель и 4 колеса", цех двигателей делает двигатель и в 16:00 уходит домой, цех кузовщиков работает ровно до 17.00 и как обычные работяги с завода идут курить кальян и пить смузи, а литейный цех 2 часа разогревает печь, 15 минут выливает 4 шины, 20 минут собирает шины в колеса, а потом идет увольняться, потому что он получает 40 грн за колесо, а 160 грн в день - это ~120 долларов в месяц, а у рабочего жена, ребенок и тёща.

Через 3 дня приезжает дядя и говорит "я из министерства клавиатур, и мы решили подарить 10 лучшим машинистам страны по машине, конкурс послезавтра, платим тройную цену". Что ответит ОП кроме "нет"?

А теперь вопрос: как должен происходить переход на эту систему, и что делать в пик (аврал)?
10. MariaTemchina 298 08.08.18 11:38 Сейчас в теме
(3)
Я прямо вместо каждого переноса строки вижу слово "простой".

Прикол в том, что простой - это не хуже, чем ненужная работа

15 минут выливает 4 шины, 20 минут собирает шины в колеса, а потом идет увольняться, потому что он получает 40 грн за колесо, а 160 грн в день - это ~120 долларов в месяц, а у рабочего жена, ребенок и тёща.

Я искренне сочувствую рабочему, у которого жена, ребенок и тёща. Но с точки зрения директора предприятия платить рабочему за простой нерентабельно.


Через 3 дня приезжает дядя и говорит "я из министерства клавиатур, и мы решили подарить 10 лучшим машинистам страны по машине, конкурс послезавтра, платим тройную цену". Что ответит ОП кроме "нет"?

Если он имеет разумный запас - он молодец. Если он имеет переполненные склады ненужной продукции - он не молодец.


А теперь вопрос: как должен происходить переход на эту систему, и что делать в пик (аврал)?

Это отдельная тема, отвечу чуть позже.
14. FesenkoA 26 08.08.18 12:16 Сейчас в теме
(10) Да, в принципе даже до канбана тоже будет простой, если так задуматься... Но вот на практике метод "гусеница" работает четче: сначала попа гусеницы ползет быстрее головы (производство работает в поте лица), потом останавливается (вахтовая смена, 1 через 2 итд), а ОП постепенно продает (голова гусеницы поползла). так как продажи сложнее расчитать чем производство: клиенты могут быть перетянуты конкурентами, или наоборот к конкурентам придут третьи конкуренты и сожгут все к чертям, а клиенты прибегут к вам и прочие факторы
LordKim; alex-l19041; +2 Ответить
4. capitan 617 08.08.18 10:06 Сейчас в теме
Российская действительность в отличие от японской состоит в том, что у кнопки диалога windows там три варианта ответа: Да, Нет, Фиг его знает.
И вот канбан (скрам и еще много других страшных слов) мастер нанятый коммерческим директором заводит доску с карточками, коммерческий директор приводит посмотреть на это благолепие генерального.
Генеральный офигевает как теперь он круто всеми управляет и наступает идиллия.
До визита генерального к владельцу бизнеса, который паренек прокуренный и спрашивает что сделано конкретно.
А не сделано ничего, потому как все задачи в статусе Фиг его знает.
После этого по пищевой цепочке вниз все получают волшебный пендель и все задачи переходят в статус сделать вчера.
Канбан (скрам и еще много других страшных слов) мастер тихонько вешается, разрабы выходят в ночь на недельку и все разруливают.
После этого наступает квартальная премия и умиротворение.
Директора всех уровней задувают дымящиеся фитили, Канбан доска зарастает паутиной, Канбан (скрам и еще много других страшных слов) мастер бухает с разрабами... все возвращается на круги своя.
anosin; taurus_; monkbest; kuzyara; IgorS; Dem1urg; +6 Ответить
5. yogaga 08.08.18 10:22 Сейчас в теме
Канбан идеален для автомобильной промышленности, и там он работает даже в России. Для других отраслей его надо адаптировать.
13. MariaTemchina 298 08.08.18 11:46 Сейчас в теме
(5) Конечно. Всецело согласна. Любую методологию нужно адаптировать.
6. katenok86 243 08.08.18 11:09 Сейчас в теме
Я вот одного не поняла, где копятся задачи свыше установленного лимита? Где лог с приоритетами не запланированных задач
11. MariaTemchina 298 08.08.18 11:40 Сейчас в теме
(6) katenok86 - бэклог, там и копятся. Там их может быть много. Но если уж задачу взяли в работу - то сделают быстро. На практике бизнесу ценнее знать, что небольшое количество могут сделать быстро, чем знать, что большое копится в работе, а когда будет сделано - фиг знает, как тут выше описано...
12. katenok86 243 08.08.18 11:44 Сейчас в теме
(11)А если в беклоге лежат задачи по проектам, с учетом того что нужно вписать их в ограниченное время с учетом ограниченных ресурсов? Получается на канбан ведется только текущее оперативное планирование? А среднее и долгосрочное где то еще?
Просто пытаюсь вписать его в методику ведения проектной деятельности.
18. MariaTemchina 298 08.08.18 14:17 Сейчас в теме
(12) Да, совершенно верно, канбан позволяет вести текущее оперативное планирование. Нюанс в том, что если мы повышаем общую предсказуемость (мы знаем, что в среднем разрабатываем 3 фичи в неделю), то мы можем предсказать, когда разработаем тот или иной результат и в длительной перспективе.
19. katenok86 243 08.08.18 15:09 Сейчас в теме
(18)
Нюанс в том, что если мы повышаем общую предсказуемость (мы знаем, что в среднем разрабатываем 3 фичи в неделю), то мы можем предсказать, когда разработаем тот или иной результат и в длительной перспективе.

Не согласна. Точнее не так, это применимо для более менее стандартных тиражных задач. В случае с индивидуальным проектами (в частности речь про проекты внедрения 1с у крупных заказчиков) все не так предсказуемо.
28. MariaTemchina 298 09.08.18 23:13 Сейчас в теме
(19)
В случае с индивидуальным проектами (в частности речь про проекты внедрения 1с у крупных заказчиков) все не так предсказуемо.

Скажем честно, в случае с проектами внедрения 1С у крупных заказчиков предсказать скорость выполнения задач вообще не просто. Канбан можно использовать как один из инструментов для грубой прикидки на основе статистики - скажем, мы видим, что у нас выполнение одного требования заказчика (которое потом декомпозируется аналитиком на конкретные технические задачи) занимает от 1 дня до 2-ух недель, в среднем - 1 неделю. Исходя из этого, мы можем предположить, что если этих требований осталось еще 48, то нам осталось порядка 48 человеко-недель работы... Высокой точности у нас не будет, но будет сильно лучше, чем ничего. (Это без учета новых требований, которые будут появляться в процессе).
7. roman77 62 08.08.18 11:10 Сейчас в теме
Запутался в разделе "Принцип второй".

Сначала идёт пример со школьной столовой, где 1 повар не успевает обслужить школьников (имеем ограниченные ресурсы и неограниченное количество клиентов). Решение - ограничиваем количество задач.

Потом идёт пример с производством авто где производство превышает потребности клиентов. Решение - производим только по заказам клиентов, то есть ограничиваем свои ресурсы.

Как объединить эти 2 противоположенных по смыслу примера в один принцип?
15. Dem1urg 227 08.08.18 14:05 Сейчас в теме
(7) Суть вытягивающей системы в том, что мы делаем не столько сколько можем (пределом является ограничение по ресурсам), а столько - сколько закажут (пределом является входящий поток). Если ресурсов больше, чем заявок - хорошо, успеем все. Если меньше - успеем только то, что успеем.
Для примера столовой - мы не пускаем в зону раздачи людей больше, чем можем обслужить. В единицу времени.
Для завода - мы не делаем заготовок (полуфабрикатов) больше, чем нужно отгрузить. В единицу времени.
Естественно, что на производстве всегда есть небольшие переходящие запасы. И очень важной частью канбан системы как раз является правильный расчет объема этих запасов.
При "вытягивании" мы же не можем выдать продукт сразу при получении заказа. Его нужно еще изготовить. И пока он будет изготавливаться, как раз и должны работать промежуточные запасы, обеспечивая непрерывность цепочки.
В чем еще очень большой плюс канбан системы - её можно внедрить вообще без автоматизации, исключительно на бумажных карточках. И все будет работать.
У нас, например, таким образом реализована система управления запасами комплектующих и расходных материалов для вычислительной и оргтехники. На бумажных карточках. Если интересно - могу рассказать подробнее. Может быть даже в формате статьи.
user774630; taurus_; MariaTemchina; +3 Ответить
16. AntonSm 08.08.18 14:07 Сейчас в теме
(15) Интересно.
Расскажите, пожалуйста.
user774630; +1 Ответить
17. yogaga 08.08.18 14:15 Сейчас в теме
(15) Но надо учитывать, что чисто "вытягивающая" система не всегда может быть применена.
27. MariaTemchina 298 09.08.18 23:06 Сейчас в теме
(17) Конечно, не всегда. Универсальных инструментов вообще не бывает.
Хотя интересно, если вы раскроете, что именно вы имеете в виду? Бывают ситуации, когда "выталкивающая" система эффективнее?
8. acanta 44 08.08.18 11:30 Сейчас в теме
По поводу со столовой можно порассуждать еще на тему "и чем Макдональдс отличается от чайной церемонии.."
rovenko.n; MariaTemchina; +2 Ответить
26. MariaTemchina 298 09.08.18 23:05 Сейчас в теме
(8) Ну, Макдональдс про то, чтобы обслужить как можно больше клиентов... А чайная церемония - она ради процесса и удовольствия... Давайте не будем хотя бы чайную церемонию оптимизировать )))
20. taurus_ 21 09.08.18 09:02 Сейчас в теме
Канбан - это суши, которое Российскому бизнесу не проглотить.
В отличии от скрама, канбан нельзя внедрить локально в одном отделе. Нужно комплексное внедрение на всём предприятии. А это значит, что инициатива должна исходить в первую очередь от собственника бизнеса. К сожалению в нашей стране не все собственники готовы к организации такого порядка.
25. MariaTemchina 298 09.08.18 23:04 Сейчас в теме
(20)
К сожалению в нашей стране не все собственники готовы к организации такого порядка.


taurus_ - несомненно с вами согласна, не все собственники. Но некоторые готовы, поверьте моему опыту. И постепенно лёд трогается во многих местах. Крупные компании - Сбербанк, Альфабанк, Ростелеком - уже потихоньку переходят на Agile. Сама компания 1С рассказывает про применение Канбан-системы и предлагает франчайзи применять гибкие методы управления (по-крайней мере, для небольших проектов). Так что я верю, что постепенно бизнес изменится в сторону готовности к гибким подходам.
21. strange2007 131 09.08.18 09:20 Сейчас в теме
Отличная штука, этот канбан. Но мне кажется, что автор либо что-то недоговаривает, либо чего-то недопонимает. Ведь, например, в автомобилестроении планирование идёт на многие годы. И хоть планируется всё исключительно от продаж, но риски там тоже огромные, которые могут скорректировать применимость ранее заготовленных деталек.
Мне кажется (только кажется, т.к. тонкостей не знаю), что описанная методика годится только для мелких и легкоформализуемых задач. Например, для небольшого франча или для тех автоматизаторов, которые в совершенстве владеют методикой "втюхивания залипух"
24. MariaTemchina 298 09.08.18 23:01 Сейчас в теме
(21)
Мне кажется (только кажется, т.к. тонкостей не знаю), что описанная методика годится только для мелких и легкоформализуемых задач. Например, для небольшого франча или для тех автоматизаторов, которые в совершенстве владеют методикой "втюхивания залипух"


strange2007 - непростой вопрос. Канбан-система, несомненно, может подойти как инструмент внутреннего управления задачами для франчайзи независимо от размера проекта. Даже если у вас комплексное многомиллионное внедрение, внутри него в любом случае будут отдельные крупные блоки, которые можно разделить на пользовательские требования, а их в свою очередь - на технические задачи, которые отражать на канбан-доске. Так что по моему опыту, применимость канбан-доски прямо с размером проекта не связана.
Если же говорить о размере не проекта, а задач - то здесь можно разные задачи размещать на разных "плавательных дорожках" (допустим - новая разработка, техподдержка, технический долг и т. п.), и можно сделать даже разные WIP-лимиты для разных задач.
29. strange2007 131 10.08.18 05:24 Сейчас в теме
(24) Упс... Если обидел, то извините. Моя мысль (сомнение) возникла из-за концепции вытягивания. Ну не укладывается она в моей голове в рамках многолетних планирований. Если идти от плана к факту, то да, план тянет за собой фактические действия. А вот между различными отделами эта концепция ну совсем не работает. Даже на производстве холодильников, где планирование всего на несколько лет, вытягивание в принципе не может работать. Помню, когда заходил туда, встал вопрос о смене отечественных компрессоров на австрийские. Потребность у покупателя была именно в отечественных компрессорах (привычные, зарекомендовавшие себя, все мощности под них настроены и т.д.), но аналитики завода предсказали, что покупатель захочет западную технику покупать через столько то лет. И поэтому всё производство начали менять задолго до запланированных продаж. и конечно же прогнозы провалились и пришлось быстро менять эти злополучные компрессоры на китайские.
Понимаете, в стратегических масштабах я не могу придумать как применить концепцию, описанную Вами. А вот в мелких областях да, вполне применимо.

В ИТ-проектах тоже не всё так гладко. Если задачи более-менее формализуемы, тогда всё нормально. Но как только получаем "размытую" задачу, то всё упирается в стену. В своё время сколько мы бились над декомпозицией монстров и всё время как-то плохо получалось. В итоге смотрели опыт разных мастодонтов и в итоге скрестили из их опыта более-менее нормальную методику. Но это другая тема.

Но ещё раз повторюсь - методика Канбан очень и очень интересная.

Примечание: По некоторым причинам японские и немецкие методики надо применять очень и очень аккуратно
30. katenok86 243 10.08.18 08:53 Сейчас в теме
В итоге смотрели опыт разных мастодонтов и в итоге скрестили из их опыта более-менее нормальную методику. Но это другая тема.

[А можно где то ее раскрыть? Правда интересно
strange2007; +1 Ответить
53. MariaTemchina 298 27.08.18 12:14 Сейчас в теме
(29)
Примечание: По некоторым причинам японские и немецкие методики надо применять очень и очень аккуратно


Да все методики надо применять очень и очень аккуратно ))).
Я вообще всегда начинаю консультации со слов "работает - не трогай!!!".

У российских компаний меньше горизонт планирования, не всегда практикуется регулярный менеджмент, тема этики и репутации нередко менее актуальна, чем на западе.
22. comol 3672 09.08.18 13:11 Сейчас в теме
Спасибо за статью. Всё просто и по делу... действительно сумели кратко отразить суть
MariaTemchina; +1 Ответить
23. MariaTemchina 298 09.08.18 22:54 Сейчас в теме
(22) comol - спасибо на добром слове.
31. boevik 2 14.08.18 13:00 Сейчас в теме
стало очень любопытно - неужели под 1С.Документооборот никто канбан не запилил?
по моему это именно та система, куда доска очень просится.
33. MariaTemchina 298 14.08.18 13:15 Сейчас в теме
(31)
Еще как запилили! На инфостарте есть некоторое количество конфигураций разной степени допиленности и готовности к коммерческому использованию, вот здесь результаты поиска.
34. boevik 2 14.08.18 18:00 Сейчас в теме
(33) а вот кстати и нет. По результатам поиска 3 самостоятельные конфигурации и 1 "приделка" на УТ.
на документооборот ничего нет.
35. MariaTemchina 298 14.08.18 18:06 Сейчас в теме
(34) Кстати, да, вы правы. Действительно интересно почему, на самом деле... Может быть, Документооборот слишком громоздкий?..
36. boevik 2 14.08.18 19:18 Сейчас в теме
(35) документооборот на самом деле громоздкий, ресурсоёмкий и малопонятный для большинства разработчиков. Для пользователей, собственно, тоже :-)
Также присутствует ощущение, что сама 1С находится в "творческом поиске" в отношении документооборота.
Технологический задел неплохой.
Но вот как раз наглядности, визуализации совсем не достает. Выглядит и шевелится все так "мертвенько и в кучке". Что то типа "канбана" было бы в самый раз. Мне кажется продукт стал бы принципиально другой привлекательности.

Здесь приобретал конфигурацию "Управление ИТ отделом", там немного похожие механизмы. И в плане управления задачами тоже все так в кучку, вечером закрыл 1С, утром открыл - глаза разбегаются, не вспомнить на чем остановился. Вот в танце натянули на конфигурацию "канбан", работа принципиально оживилась. И как руководителю - контролировать наглядно.
37. MariaTemchina 298 15.08.18 10:55 Сейчас в теме
(36)
документооборот на самом деле громоздкий, ресурсоёмкий и малопонятный для большинства разработчиков. Для пользователей, собственно, тоже :-)

Воот, не только у меня такое ощущение )))... Все пользователи Документооборота, с кем я общалась, уважительно говорили - мол, какая солидная махина... Но без крайней необходимости старались не пользоваться ))). Я подозреваю, что при попытке натянуть Канбан на документооборот, он скорее всего, унаследует ту же громоздкость.
38. boevik 2 15.08.18 12:08 Сейчас в теме
(37) может быть. Канбан или любой другой внятный "юзабилити" механизм туда прям напрашивается, но насколько реально, не знаю. Интересно.

Компании 1С что то надо с этим делать, иначе, мне кажется, это тупиковая ветвь развития. Вокруг столько классных систем, а тут бац - "колосс на глиняных ногах" :-) Но это уже не по теме.
39. MariaTemchina 298 15.08.18 12:48 Сейчас в теме
(38)
Компании 1С что то надо с этим делать, иначе, мне кажется, это тупиковая ветвь развития. Вокруг столько классных систем, а тут бац - "колосс на глиняных ногах" :-) Но это уже

Microsoft, кстати, к последней версии Проджекта прикрутили Канбан-доску - ибо тренд уже всем очевиден. Думаю, и 1С не останется в стороне - ещё чуть-чуть подождать ))).
41. Rico17 29 18.08.18 07:31 Сейчас в теме
(38) "колосс на глиняных ногах" - это серая инертная масса партнеров и клиентов, на которых ориентируется 1С. Для которых вынуждена создавать "нужные" им продукты.
43. boevik 2 20.08.18 09:31 Сейчас в теме
(41) не очень согласен.
почти как в любом ритейле, не клиент управляет продавцом, а продавец управляет клиентом.

1С в этом хорошо преуспела, и явно не "вынуждена", а "делайте так как сказано" :-)
45. Rico17 29 20.08.18 13:21 Сейчас в теме
(43) Ок, вы как-то вынуждены делать то что вам навязывают? В России это НЕ работает. При всем моем 20 летнем уважении к фирме 1С, всегда покупал только то, что мне необходимо.
47. boevik 2 20.08.18 13:43 Сейчас в теме
(45)почему не работает? Именно это и работает, особенно в России на фоне отсутствующей конкуренции.

1С.ЗУП - мы начисляем з/п и ведем кадровый учет именно так, как считает 1С, не смотря на многообразие способов и форм учета.
1С.БУХ - ПБУ и НК РФ конечно вещь регламентированная, но все связанные сервисы, например 1С.ЭДО, 1С.МДЛП и т.д и т.п. мы вынуждены или будем вынуждены использовать так как предлагает 1С, а не как мы хотим. Ну либо вкладываться по серьезному и делать самим.
1С.Розница - тоже, почему 1С решила что именно такой учет в рознице должен быть? Почему именно такой маркетинг должен быть?
1С.УТ - аналогичная ситуация. Хотя здесь мы вольны переписывать все вдоль и поперек и у кого денег есть - переписывают почти полностью. Но все равно ж 1С. Стандартные библиотеки, БСП, обмены - и как следствие ИТС - все это 1с.
1С.ДО - еще более яркий пример.

и т.д и т.п.
при всем многообразии выбора у нас выбора то нет.

Как говорят маркетологи - то что нам кажется, что в супермаркете мы сами выбираем себе молоко - это нам только лишь кажется.
48. Rico17 29 20.08.18 20:35 Сейчас в теме
49. genayo 20.08.18 22:38 Сейчас в теме
(47) Случай с ДО и Почтой какраз таки наглядно продемонстрировал ущербный подход 1С к методологии типовых решений...
50. MariaTemchina 298 27.08.18 12:10 Сейчас в теме
(43)

почти как в любом ритейле, не клиент управляет продавцом, а продавец управляет клиентом.

1С в этом хорошо преуспела, и явно не "вынуждена", а "делайте так как сказано" :-)


Вот мои ощущения тоже подсказывают, что 1С скорее делает так, как ей удобно. А окружающие подстраиваются.
42. genayo 18.08.18 10:46 Сейчас в теме
(38) Компания 1С завязла на внедрении документооборота на Почте России, поэтому следующий релиз ДО будет на основании этого проекта. Используется ли там канбан? Не думаю...
44. boevik 2 20.08.18 09:40 Сейчас в теме
(42)
Используется ли там канбан? Не думаю...

печально :-)
хотя канбан всего лишь один из инструментов визуализации задач и процессов, которые в ДО по умолчанию имеются.
46. Rico17 29 20.08.18 13:33 Сейчас в теме
(44) думаю Почта России может себе позволить написать ДО с нуля. ;)
Канбан из гут ;)
52. MariaTemchina 298 27.08.18 12:12 Сейчас в теме
(46) Ну, Почта России же не сама решает, как организовывать документооборот... А 1С удобнее единый продукт создавать, и дальше уже его предлагать другим клиентам.
40. Rico17 29 18.08.18 07:28 Сейчас в теме
51. MariaTemchina 298 27.08.18 12:11 Сейчас в теме
(40) Rico17 - спасибо на добром слове!..
Оставьте свое сообщение